Gamegraphy

이러한 2가지 방향의 차이는 이후 커뮤니케이션을 구체화하는데도 영향을 미칩니다. 뛰어나다고 커뮤니케이션 했다면 이후 왜 뛰어난지 다양한 방법으로 풀어줘야 하는데 이것도 좋고 저것도 좋고 식으로 풀릴 수 밖에 없는 한계성을 갖고 있죠.(물론 창의적인 크리에이티브로 그런 인식을 주지 않기 위해 노력하지만) 그런데 대부분의 메시지를 전달 받는 입장에서는 이러한 형태의 메시지가 불편합니다. 더불어 이야기 자체가 식상하죠. 왜냐면 대부분의 마케팅커뮤니케이션이 결국 이런 형태이기 때문입니다. “우리 제품은 이러이러 해서 정말 좋아요” “우리 제품은 다른 제품에서 안 되는 이러 이러한 것이 되서 더 나아요” 등이 우리가 매일 같이 접하게 되는 메시지들이니까요. 또한 뛰어나다는 점을 설득시키기 위해서 메시지가 너무 많아지는 경향도 있죠. 아시다시피 수 많은 마케팅메시지에 노출되어 있는 유저들은 그 모든 것에 관심을 가질 여유가 없습니다. 즉 커뮤니케이션의 힘이 분산될 가능성이 높습니다.

물론 다름을 이야기함에 있어 몇 가지 유의해야 할 사항이 있습니다. 우선 제품자체가 정말 차별적인지 판단해야 합니다. 제품 자체는 차별적이지 않은데 다르다고 이야기할 수는 없습니다. 또한 다르다고 이야기하는 것이 공감할 대상이 명확하게 어느 정도의 규모를 갖고 있는지도 고려해야 합니다. 아무도 관심을 갖지 않는 것에 대해서 다르다고 이야기해 봤자 누구의 관심도 얻지 못하며 관심을 갖을 대상이 한정적이라면 애초부터 너무 시장을 작게 한정하는 것이니까요. 이러한 상황으로 인해서 많은 제품들이 차별화 소구를 포기하게 되는 것 같습니다. 차별화의 포인트에 대해서 공감할 사람이 없거나 너무 적지 않을까 걱정스럽기 때문이죠. 그런 리스크를 갖기 보다는 왠지 성공한 제품들 보다 더 좋다고 소구해서 일단 눈에 보이는 가시적인 시장을 공략하는 것이 조금 더 성공적이지 않을까 판단하는 것이죠. 물론 일리가 없는 접근 방향도 아니고 그렇게 할 수 밖에 없는 제품도 있습니다. 하지만 너무 매력적인 차별화 요소를 갖고 있음에도 우위를 소구 하는 방향으로 접근하는 것은 소탐대실하는 격이 아닐 수 없습니다.

하지만 차별성이 명확한 게임인데 개발을 다하고 보니 그 차별성이 소구 될 시장 자체가 작다면 그때에도 일관성을 갖고 차별화 요소를 커뮤니케이션 하는 것이 맞는가? 라는 질문이 드실 텐데요. 그때에도 저는 그래야 된다고 생각합니다. 왜냐하면 그것이 그 게임의 한계니까요. 마케팅으로 어떻게 풀어볼 여지는 많지 않다고 봅니다. 그렇다면 작지만 해당 시장의 유저들의 충성도를 높이는 게임으로 가는 것이 맞다고 봅니다. 작은 매출을 꾸준히 뽑아주는 게임으로 만드는 것이 가장 현명한 방향인 것이죠.

덧붙임. 오랜만에 쓰는 글입니다. 이런 저런 일이 바빠서라는 핑계를 대봅니다. 아직 이 블로그를 통해 소통하는 분들이 많지 않아서 부담은 적지만 또 그런 게으름이 많은 분들과 소통하지 못하는 이유겠지요. 분발해야겠습니다.

JCE의 2분기 실적이 발표되었습니다. 결론부터 말하자면 작년의 부진을 점차 만회하고 있다고 보여지네요. 2007년에 272억원의 매출에 63억원의 당기순이익을 기록했고 2008년 05월에 드디어 코스닥에 상장됩니다. 하지만 08년도 상장에 집중한 결과인지 매출액은 159억으로 감소했고 당기순이익 마저 -40억을 기록했습니다. 08년 07월에 런칭한 고스트X도 큰 성공을 거두지 못했습니다.

하지만 09년 1분기 54억 매출에 7억8천의 당기순이익, 2분기에 60억 53억 매출에 6억의 당기순이익을 기록하고 있습니다. 적어도 07년도의 성과는 예견되고 있습니다. IR 자료를 통해서 보면 프리스타일의 매출이 다시 증가하고 있고 해외 로열티 매출이 그 원인인 듯 합니다.

타이밍상으로는 야심차게 런칭한 에어로너츠가 일정 정도의 성과를 거두었어야 했는데 그렇지 못해서 아쉽다고 생각합니다. 개인적으로 에어로너츠는 외연은 캐주얼게임이지만 실제 조작에 있어서는 정통비행시뮬레이션의 방식을 취하고 있어 너무 진입장벽이 높지 않았었나 생각합니다. 심플하게 FPS 조작법을 선택했다면 결과는 조금 더 좋지 않았을까 생각해 봅니다.

에이로너츠에 대한 미련인지, 쌓여진 내공 때문이지 HIS라는 비행슈팅 게임을 출시했지만 시장의 반응이 크지는 않은 상황입니다. JCE가 시장의 주류와는 다른 JCE만의 차별화 된 게임을 계속 런칭하는 것은 굉장히 긍정적이지만 확실히 프리스타일 이후에 성장의 동인이 없네요. 현재는 러쉬온라인이라는 RPG, 넷스피어라는 메카닉 FPS를 개발하고 있다고 하는데 새로운 성장의 동인이 될지 모르겠습니다.

타이틀만으로는 1,2분기의 성과를 3,4분기까지 이어갈지 다소 의문입니다. 역시 프리스타일의 국내 매출 턴어라운드와 해외 매출에 기댈 수 밖에 없는 09년도 하반기가 아닌가 싶습니다.

다른 업종에서는 콜로보레이션을 통한 성공사례들이 참 많은 것 같습니다. 대표적으로는 루이비통의 마크 제이콥스가 그래픽 아티스트인 스티븐 스프라우스를 통해 출시한 그래피티 백입니다. 그래피티 백은 기존의 전통적인 루이비통의 이미지를 해치지 않으면서도 신선함을 루이비통에 부여해 젊은 층에게까지 어필할 수 있게 했습니다. 이외에도 성공적인 사례들은 참 많죠. BMW가 유명한 영화 감독들과 BMW를 소재로 한 단편영화를 제작한 것이나, LG전자의 프라다폰, 삼성전자의 앙드레김 라인업 등등이 그렇습니다.

콜로보레이션은 다른 영역의 전문가를 영입해 자사의 상품, 브랜드 파워를 강화하거나 긍정적인 새로운 가치를 더하는 것이라고 정의할 수 있을 듯 합니다. 물론 게임에서도 이러한 사례는 특히 해외에서 참 많았죠. 스필버그나 루카스 등의 유명 감독들이 게임 제작에 참여하고 있다는 소식들은 자주 들려오고 있습니다. 기존적으로 영화와 게임이 특정한 세계관을 배경으로 한 이야기라는 점에서 많이 닮아 있습니다. 그렇기 때문에 전문이야기꾼이라고 할 수 있는 영화 감독들이 게임제작에 참여하는 것은 전혀 이상하지 않죠. 그런데 이상하게 크게 성공한 사례를 들어보지도 못했고 한국에서는 이러한 시도가 이루어진 적이 별로 없었던 것 같습니다.

몇 가지 이유를 생각해 보면 게임을 제작한다는 것은 루이비통 백을 조금 다르게 디자인하거나 앙드레김의 디자인요소를 세탁기나 냉장고에 적용하는 것과는 질적으로 다르기 때문인 것 같습니다. 즉 전혀 무에서 유를 만들어야 한다는 것이죠. 그리고 좋은 이야기를 영상으로 보여주는 것과 게임을 통해 유저에게 전달하는 것은 전혀 다른 이야기라고 할 수 있습니다. 루카스나 스필버그가 게임매니아인지 모르겠지만 자신이 하고 싶은 이야기를 게임내의 어떤 시스템으로 전달할지를 결정할 수 있을지 모르겠습니다. 설령 결정할 수 있다고 해도 과연 그것이 게임적으로 재미있을지도 의문이고요.

국내에서는 외부전문가를 영입해서 무엇인가를 할 여유도 없었고, 기획자의 개인적인 아이디어에서 시작한 게임에 외부 전문가를 어디에서부터 어떻게 개입시킬지도 너무 모호했던 것이 사실이죠. 그런 생각조차 별로 한 적이 없었을 겁니다. 전해 듣기로는 방송작가들을 게임 시나리오에 참여 시켜 작업했던 타이틀도 있었다고 하는데 서로 합치점을 찾지 못해 결국 좋은 결과를 얻지 못했다고 하더군요.

개인적으로는 외부전문가가 게임전체 기획 제작을 총괄하면 좋은 결과를 얻지 못한다고 생각합니다. 그런데 특정영역을 아예 전문적으로 넘겨주고 그 결과를 받아서 게임에 적용해 보는 것은 좋은 방법이 아닐까 싶습니다. 예를 들어 게임 동영상을 게임과 테마만 주고 영화감독이 제작한다던가 (BMW 사례처럼), 최초 기획, 아이디어나 느낌만 공유해주고 그냥 소설이나 시나리오처럼 작가나 영화감독이 이야기를 구성하고 이를 게임적으로 풀어내는 것은 게임기획자가 하거나, 대중가요 작곡자에게 게임 음악을 의뢰하는 것과 같이(얼마 전 무한도전에서 올림픽대로 가요제와 비슷하겠네요) 좋은 결과를 바로 게임에 붙이면 그 자체로 게임의 퀄리티가 높아지는 부분 또는 마케팅적으로 효과적인 부분은 제한적으로 적용해 보는 것도 재미있을 것 같습니다.

물론 효과가 큰, 능력이 검증된 전문가를 영입해 일을 도모한다는 것은 효과가 검증되지 않은 부분에 많은 비용을 써야 하는 것일 수도 있습니다. 하지만 게임을 좋아하는 전문가도 있을 수 있고, 이러한 형태의 콜로보레이션에 호의적인 전문가도 있다고 봅니다.

얼마 전 기사를 보니 만화가인 야설록 작가가 예당온라인 상임고문으로 패온라인이라는 RPG를 제작 총지휘하고 계시더군요. 그리고 소노보이가 제작하는 베르카닉스라는 SF RPG는 이현세 작가를 통해서 만화로도 출시된다고 하네요. 마음의 소리라는 웹툰 작가인 조석씨는 WOW를 소재로 가끔 너무 재미있는 만화를 선보이고 있기도 하죠.(이건 순전히 조석 작가의 개인적인 소재화이지만)

패온라인이 어떤 결과를 얻을지 만화와 게임이 동시 런칭 하거나, 게임이 만화 소재가 되는 것이 얼마만큼의 마케팅 효과를 줄지는 모르지만 가끔 이종간의 결합이 전혀 생각지 못한 재미있는 결과를 줄지도 모를 일입니다.

루이비통 기사를 읽고 마음의 소리를 보다가 문득 들었던 몇 가지 생각이었습니다.

GameSpy에 올라온 만화 [The Life Cycle of a VideoGame] 입니다. (> 원문보기)

물론 일부의 사례겠지만 ^^;
게임업계의 현실적인 고통;;을 엿볼 수 있는 만화라는 생각이 들어서,
허접하지만 간단히 번역해 보았습니다.


◎ The Life Cycle of a VideoGame (from Gamespy)

해외에서도 역시 게이머들은 나름 재미있어하는 듯 해요.
올라온지 이틀밖에 안된 글인데, 1천번 이상 digg 받고 인기글로도 올라갔네요.

재미있는 반응 몇개만 추려서 소개해 봅니다.
물론 제멋대로 의역(?)이니 글쓴이 이름을 클릭하셔서 원문도 한번 보세요. ^^


jayhawk88
뭐라 하든 별로 상관 안하겠는데, "게임 아이디어가 떠올랐다. 거기에 총이 추가된다." 이건 정말 웃겨.

↘ bjs3171
   <동물의 숲>에 총을 넣음 좋을지도.

Lloydinator
이것의 교훈은, 아이디어가 생기면 닥치고 총부터 넣고, 질문은 나중이라는거지.


aizvek
멋져. 이거 다른데도 적용할 수 있을 것 같은데
  1. 요리법 아이디어가 떠올랐다.
  2. 일단 베이컨부터 넣고~
아니면...
  1. 영화 아이디어가 떠올랐다.
  2. 일단 마이클 베이를 넣고~
이거, 계속할 수 있겠는걸.

↘ pokez
   이게 좀더 정확할 것 같아:
   1. 영화 아이디어가 떠올랐다.
   2. 일단 폭파신부터 넣고~

↘ robdip
   이거시 진리:
   1. 영화 아이디어가 떠올랐다.
   2. 닥치고 케빈 베이컨 추가

↘ Kali075
   "계속할 수 있겠는걸"
   응, 알았으니까 하지마 -_-;


rinote
비디오게임은 죽지 않는다, 다만 먼지 쌓일 뿐.

↘ tgc1
   그거슨 진리. 자, 잠깐 눈물 좀 닦고...




※ 역주: 국내 정서(?)에 맞게 의역한 부분이 있습니다.

원문과 비교해 보기

얼마 전 읽었던 하버드 비즈니스 리뷰 중에 “소매업체 불황기 생존법 5계명”이라는 아티클이 있었습니다. 내용을 읽어 보니 PC방 관리에 시사점이 있는 대목이 있더군요. 그 내용은 모든 매장을 동일하게 관리하는 것이 아니라 몇 개의 클러스터로 나눠서 관리하라는 내용이었습니다. 클러스터(Cluster)라는 것은 여러 커뮤니티들을 대표하는 매장을 묶어놓은 그룹을 의미합니다. 즉 동일한 성향을 보이는 보이는 매장들을 유형별로 분류하고 그 유형의 특성에 따라 매장을 관리해야 한다는 말입니다. 물론 직접적으로 PC방을 운영하고 있는 개발사나 퍼블리셔는 없고(과거에는 사장님들이 몇 개 운영하는 경우는 많았지만^^) 대부분 개별적인 PC방을 관리하고 있어서 소매업체를 보유하고 있는 기업과는 상황이 다를 것입니다. 하지만 궁극적으로 지향하는 바는 일맥하고 있다고 생각됩니다.

PC방은 다 같은 PC방이 아니라 각 PC방 별로 특성이 다 다릅니다. 우선 주로 방문하는 고객층이 다르죠. 초등학교 주변의 PC방은 초등학생들이, 유동인구가 많은 지역은 20대 젊은 층이 이용하고 있습니다. 듣기로는 약간 변두리 혹은 소도시 지역의 PC방에 40대 고스톱, 포커 유저들이 많다고 하더군요. 또한 피크타임도 다릅니다. 쇼핑지역이나 상업지구는 낮에 고객들이 많은 반면, 주택밀집지역은 심야에도 고객들이 많죠. 더불어 주 방문 고객층에 따라 소비되는 게임의 종류 및 소비 시간도 다르게 됩니다. 또한 지인들이 함께 찾는 비율이 높은 PC방도 있고 개인이 혼자 와서 이용하는 고객 비율이 높은 PC방도 있을 것입니다. PC방 인프라도 다 천차만별이죠. 그런데 아직까지 PC방에 대해서 각각의 특성을 정교하게 분석해서 유형화시키고 유형에 특화된 공략이나 서비스를 제공하고 있는 퍼블리셔는 많지 않은 것 같습니다. 대부분 PC방 총판, 실질적으로는 영업사원에게 의지를 하고 있죠. 그런데 각각 특성이 다른 PC방에 대해서 동일한 접근을 하는 것은 소요되는 리소스 대비 효용을 얻기가 힘들다 생각됩니다.

40대 유저가 주로 와서 고스톱, 포커를 치는 PC방이나 시간에 캐주얼 게임이나 RPG 게임에 대한 홍보, 서비스를 제공하면 효과가 클까요? 차라리 20대 유저가 지인들과 함께 오는 PC방이나 시간만 추려서 홍보나 서비스를 제공하는 것이 효과가 클 것입니다. 또한 PC방 업주 입장에서도 자신의 매장에 주로 방문하는 고객에 맞는 서비스를 제공해주기 때문에 해당 퍼블리셔에 대한 만족도도 높아지게 되겠죠. 클러스터링을 통한 차별적인 관리는 어쩌면 PC방 관리의 체계성과 효율성을 높여주는 새로운 방법일지 모르겠습니다.

만약 이와 같은 관점에서 PC방 클러스터링을 진행한다고 하면 우선 어떤 요인으로 PC방을 유형화시킬 것인지를 우선 결정해야 합니다. 앞서 이야기한 주 방문 고객층, 주 소비 게임 및 시간, 피크타임, PC방의 규모, 인프라수준, 입지상의 특성(쇼핑지역, 주택가, 상업지구 등), 매출액 등을 사용할 수 있을 것이며 이외 필요하다고 생각하는 요인들을 추가시킬 수 있습니다. 모든 요인들을 다 넣는 것이 중요하기 보다는 어떤 요소가 비즈니스 관점에서 PC방을 분류하는데 중요한가가 더 의미가 있을 것입니다. 또한 PC방에 대해서 자사가 서비스할 수준 및 접근방향도 중요하겠죠. 이와 같이 요인들을 정리하고 각 PC방을 요인들에 근거해서 데이터를 수집합니다. 그리고 수집된 데이터를 기반으로 전체 PC방을 몇 개의 어떤 유형으로 나눌 것인지 결정합니다. 이 부분도 정말 중요합니다. 각각의 유형 별로는 차별적이면서 유형 안에 속한 PC방은 동질해야 하며 각각의 유형별 공략방향이 명확해야 하니까요. 이와 같은 고민을 통해 PC방 유형화를 결정했다면 각각의 PC방을 분류하고 각 유형별 특성에 따른 서비스를 기획해 적용합니다.

역시 어떤 요소들을 고려할 것인지? 어떻게 유형화를 할 것인지? 각각의 유형에 대해서 어떤 공략방향(서비스)을 제공할 것인지?가 핵심입니다. 이러한 클러스터링의 또 다른 장점으로는 PC방을 통한 마케팅 과정에서 전략적으로 접근해야 할 PC방이 어디인지 파악이 가능하게 됩니다. 런칭하고자 하는 게임의 특성, 타겟층, PC방 마케팅의 목적에 기반해서 어떤 PC방에 우선 마케팅을 진행하면 파급효과가 클지 정확하게 판단이 가능하다는 것이죠.

이러한 클러스터링을 위해서는 전국 모든 PC방에 대한 정보 수집과 폐점, 개점 상황에 따른 주기적인 업데이트가 필요할 것입니다. 쉬운 작업은 분명 아닐 것입니다. 하지만 총판 조직을 통한 정리와 마케팅리서치를 병행한다면 그리 어렵지는 않을 것이라 생각합니다. 아주 정교하지는 않지만 나름의 룰과 분류를 갖고 각 퍼블리셔가 PC방을 관리하고 있는 것으로 알지만 현재와 같은 치열한 경쟁구도에서 정교한 클러스터링을 통한 서비스 차별화는 중요한 경쟁력이 되지 않을까 생각합니다.

아마 신문이나 방송 혹은 광고에서 “국가고객만족도 1위 기업”과 같은 이야기를 한번 정도는 들어보셨을 것입니다. 그런데 혹시 그 국가고객만족도에 웹보드게임이 포함되어 있는 것을 아시나요?. 네. 맞습니다. NHN(한게임), 네오위즈(피망), CJ 인터넷(넷마블)의 웹보드 게임을 대상으로도 고객만족도를 매년 측정하고 있고 해당 결과가 무료로 공개되고 있습니다.

국내에서 대단위 규모로 고객만족도를 측정해서 공표하고 있는 곳은 크게 2곳이 있습니다. 능률협회컨설팅의 KCSI(Korean Customer Index)라는 것과 한국생산성본부의 NCSI(National Customer Index)가 있습니다. 제가 알기로 KCSI는 자체적으로 개발한 모델(만족도을 측정하는 일종의 방법, 로직)이고 NCSI는 미국에서 사용하고 있는 ACSI를 근간으로 해서 만든 모델로 알고 있습니다. 하지만 2모델이 굉장히 흡사합니다.

2개의 고객만족도 모두 다양한 업종에 속한 기업의 고객들을 대상으로 고객만족도를 측정하고 산업별 고객만족도, 그리고 국가고객만족도도 매년 산출해 공표하고 있습니다. (공익적 목적에서 하는 조사는 아니고 고객만족도가 1위인 기업이 해당 사실을 광고해야 할 경우 일정 금액을 지불해야 되는 것으로 알고 있습니다. 그래서 어떤 분은 마케팅 목적의 요식행위 조사라고도 폄하하시는 분들도 있습니다) KCSI는 검색포탈사이트만 포함해 조사를 하고 있고 NCSI는 웹보드게임까지 포함하고 있습니다.

어떤 식으로 측정하는 것일까?

나름 배경지식이 필요한 모델이지만, 그리고 제가 모델링에 대한 해박한 지식도 없고 관련 정보가 많지 않아 파악이 제한되어 구체적으로 말씀 드리기는 힘들지만 간략하게 설명하자면 NCSI에서는 특정 기업의 고객만족도는 다음의 3가지 요소에 의해서 결정된다고 가정합니다. 첫 번째 요소는 고객인지품질지수로서 제품을 구매한 후 고객이 제품과 서비스의 품질에 대한 평가입니다. 그리고 두 번째 요소는 제품을 구매하기 전 해당 제품에 대한 기대수준입니다. 세 번째 요소는 인지가치수준으로서 제품의 가치가 구매 전 기대를 어느 정도 충족한 정도를 의미합니다. 이렇게 3가지 요소에 의해서 해당 기업의 고객만족도가 결정된다고 보는 것이죠. 그런데 이 3가지 요소가 동일한 영향을 만족도에 미치는 것은 아니고 서로 영향력이 다릅니다. 그렇기 때문에 고객들의 응답결과를 토대로 3가지 요소가 만족도에 미치는 영향력을 추산해 내어 최종적인 고객만족도를 산출하게 됩니다. 또한 품질수준과 기대 수준은 직접적으로 만족도에 영향을 미치기도 하지만 인지가치수준에 영향을 주면서 우회적으로 영향을 미치기도 합니다. 또 구매 전 기대 수준은 품질 평가에도 영향을 미치죠. 따라서 이러한 상황을 모두 고려해 만족도를 추산하게 됩니다. 그리고 만족도는 향후 고객불만율과 고객충성도에 영향을 미치게 되죠. 만족도가 높을수록 충성도는 높아지지만 불만율은 낮아지지만 만족도가 낮으면 반대의 현상이 발생합니다.

쉽게 설명하는 제주가 없어 설명을 해봤는데 어려울 수도 있을 듯 하네요. 다음의 모델 개요와 설문 내용을 보시면 이해가 쉬울 것 같습니다.

누구를 대상으로 몇 명이나 조사하는 것일까?

각각 산업군 별로 조사대상이 모두 다릅니다. 그 이유는 제품이 무엇이냐에 따라 고객에 대한 정의가 달라지기 때문이죠. 웹보드 게임 같은 경우는 6개월 이상 웹보드 게임을 이용한 고객을 대상으로 합니다. 또한 각 기업별로 해당 기업의 고객 278명을 조사합니다. 웹보드 게임 관련해서 조사 기업이 3개이므로 각 기업별로 278명씩 총 834명의 웹보드 게임 유저를 조사하게 되는 것이죠. 기업 별 고객 278명은 인구센서스와 지역 별 최소 분석 샘플 수(30명)을 고려해 다음과 같이 구성됩니다. 그리고 설문지를 들고 나가 직접 고객을 찾아 응답을 받는 일대일 개별면접 방법을 사용하고 있습니다.

각 포털의 년도 별 NCSI 점수는?

이 정보가 가장 궁금 할텐데 부연설명이 길었네요. 하지만 NCSI에 대한 개요를 알아야 더 정확한 이해를 할 수 있을 듯 해 앞에서 조금 설명을 해보았습니다.

결과를 보시면 09년 네오위즈가 71점, NHN이 70점, CJ 인터넷이 70점으로 3개 포털 간 큰 격차가 있지는 않습니다. 다만 네오위즈는 상승추세, NHN은 정체, CJ 인터넷은 올해 살짝 하락한 것으로 나타납니다. 3개 포털이 각각 주력 웹보드 고객층이 뚜렷하게 구분된 안정화된 성숙시장이기 때문에 발생한 결과가 아닌가 싶습니다. 하지만 상대적으로 고객만족도 지표를 통해서 보면 네오위즈가 NHN, CJ인터넷 대비 고객관리에 대한 노력을 지속적으로 해서 나름 성과를 얻고 있다고 볼 수 있겠네요.

NCSI가 가지는 의미는?

이 결과를 본 후 다음에 드는 질문은 그럼 어떤 부분들을 개선, 보완해야 되는가?라는 것일텐데요. 아쉽게도 추가적인 정보를 NCSI 사이트에서는 제공해주지 않고 있습니다. 또한 품질에 대한 문제인지 기대수준에 대한 문제인지 등과 같은 점은 어느 정도 파악할 수 있지만 그것보다 더 구체적인 문제에 대해서는 NCSI가 해답을 줄 수 없습니다. 별도의 조사 혹은 분석을 통해서 규명이 필요합니다. 원인 및 향후 방안에 대한 단서를 충실하지 제공해 주고 있지 못하기 때문에 어떤 분은 그럼 NCSI가 크게 유용하지 않다고 생각하실 수도 있을 것 같습니다. 그런데 NCSI는 일종의 고객에 대한 센서같은 역할을 한다고 할까요? 우리 기업의 고객만족도의 추세가 어떠한지? 의욕적으로 추진한 고객만족을 위한 액션들이 성과가 있는 것인지?를 알려주는 역할을 해주는 것이죠. 센서에 불이 들어오면 당연히 빠르게 이에 대해 대응하도록 해 주는 것입니다. 더구나 고객만족도 수치 자체는 무료로 공개가 됩니다. 비용을 전혀 들이지 않고 좋은 트렌드 지표를 얻을 수 있는 것이죠.

이런 관점에서 네오위즈 같은 경우는 어떤 점으로 인해서 고객만족도가 상승했는지 파악해 연장선상에서 지속적인 활동을 펼쳐야 할 것이고 NHN과 CJ 인터넷은 정체와 하락의 원인 파악부터 시작 해야 되겠죠.

지금은 3개 포털만 더구나 웹보드 게임에만 한정되고 있지만 해당 기업에서 웹보드 게임을 담당하고 있거나 관련 업무를 담당하고 게신 분들은 주기적으로 챙겨봐야 할 지표가 아닌가 합니다.  

NCSI 관련된 년도, 분기별 지표와 NCSI에 대한 소개는 NCSI 홈페이지에서 http://www.ncsi.or.kr/  모두 확인해 볼 수 있습니다. 조사 대상인 모든 기업들 업종, 국개고객만족도까지 모두 열람이 가능합니다. 검색포털이나 다른 업종의 수준, 미국국가고객만족도와도 비교해 보는 것도 의미가 있을 것입니다.

각 회사별로 어떤 형태로 조직이 구성, 운영되고 있는지 여러 회사를 다녀본 것이 아니라서 구체적인 내용은 모르지만 크게 2가지 중 하나의 형태로 운영되고 있는 것 같습니다. 하나는 PM조직이고 하나는 Function 조직이라고 할 수 있는데요.

PM 조직은 P&G 소비재 기업의 Brand Manager 조직처럼 Product Manager 혹은 조직이 게임의 기획, 개발, 마케팅, 유료화, 운영까지 총괄하는 조직을 의미합니다 표면상 조직은 분리되어 있을지 모르지만 실질적으로 PM이 개별 게임에 대한 모든 권한을 부여 받아 전체를 관리하고 있죠. 따라서 특정 기능, 예를 들어 마케팅이나 개발이 PM의 생각과 다르면 PM의 의도대로 수정, 보완 되는 것이 가능하고 조직적으로 허락하는 분위기가 강합니다. 물론 책임도 PM이 져야 되는 크기가 훨씬 크죠. 이러한 PM 조직의 강점은 무엇보다 전략의 일관성을 확보할 수 있다는 점입니다. 즉 기획부터 운영까지 전체 게임을 중심으로 한 모든 비즈니스 액션들이 같은 목적 하에서 유기적으로 움직입니다. 게임의 기획과 어울리지 않은 마케팅이나 운영이 이루어지는 것 같이 기능 별로 따로 따로 움직일 가능성이 낮아 효율적 강력합니다. 반면 PM 혹은 PM조직에 많은 권한을 부여하는 만큼 리스크도 늘어나죠. 즉 PM과 PM 조직이 잘못된 의사결정을 하게 되면 실패를 향해 돌진하는 격이라 할 수 있습니다. 또한 PM 조직 이외의 다른 조직의 창의성이라던가 자발성을 제한하기도 합니다.

반면 Function 조직은 나름 내부에 PM, 조직이 존재하지만 여러 기능을 의뢰하고 조합해 게임을 런칭하는 관리자로서의 역할이 더 큽니다. 즉 소싱팀에서 게임을 평가해 퍼블리싱을 결정하면, 혹은 내부에서 게임이 개발되면 해당 타이틀을 받아 마케팅, 유료화, 운영 등의 조직에 Roll을 할당하고 각각의 조직에서 기획한 내용을 조합해 운영하는 형태라고 할 수 있습니다. 장점이라고 하면 각각의 기능 조직에 전문가 들이 포진되어 있기 때문에 각 기능별로는 우수한 결과물을 산출할 수도 있고 각각 기능 조직의 자발성을 높일 수 있습니다. 하지만 단점으로는 사공이 많아 배가 산으로 가는 것처럼 A부터 Z까지 따로 따로 기능할 가능성이 있습니다. 즉 기획자는 좋은 기획을 해오고, 마케팅은 좋은 마케팅 전략을 짜고, 유료화는 최고의 모델을 개발하지만 이 조합이 최악일 수 있습니다. 누군가는 그 기능들을 상위의 전략(?) 혹은 가이던스 하에서 조율해줘야 하는데 서로 평등한 조직이기 때문에 그것이 쉽지 않은 것이 사실입니다.

뜬금 없이 이런 조직이야기를 꺼내는 이유는 개인적으로는 게임퍼블리셔 입장에서는 강력한 PM 조직이 더 맞지 않을까 하는 생각에서 입니다. 대체적으로 결과가 좋지 못한 게임들의 경우 전략적 일관성이 결여되어 기능들이 따로 따로 기능하는 경우가 많은 것 같아서입니다. 게임의 기획의도와 어긋한 타겟팅, 그러한 타겟팅 기반하에서의 마케팅과 유료화가 어떤 때는 내부에서 서로 커뮤니케이션은 하고 있는 것인가? 하는 생각마저 듭니다. 물론 앞서 언급한 것처럼 PM 조직은 리스크가 크죠. 하지만 우왕좌왕 따로 기능하는 것 보다는 기본적으로 한 게임에 대해서 동일한 목적과 전략하에 유기적으로 액션들이 이루어지는 것이 훨씬 강력하다고 생각합니다. 이러한 근본적인 이유 중 하나는 기능 지원 조직의 경우 제품, 즉 게임 자체에 대한 이해도나 낮기 때문입니다. 해당 게임이 어떤 의도로 기획되었고 그러한 기획의도가 어떤 재미와 가치를 주는지 이해가 낮기 때문이죠. 제품 자체에 대한 이해도가 낮은 상태에서 우수한 결과물이 나오기는 불가능에 가깝습니다. 또한 기획자나 PM 같은 경우도 초기부터 게임에 대한 정보를 지속적으로 공유하고 이해시키기 보다는 이슈가 발생하면, 예를 들면 이제 마케팅을 해야 되니까 그 시점에서 관련된 내용만 공유해 줍니다. 부족한 정보 하에서 높은 이해를 기대하기 힘듭니다. 아는 지인 중에 모 게임 회사에서 마케팅을 하는 분이 있는데 마케팅이 중반에 들어갈 때가지 해당 게임을 기획한 PD와 미팅 한번 안 해봤다고 하더군요. PD는 게임 기획 개발을 잘하는 것이 1순위이긴 하지만 관련해서 비즈니스를 추진하는 내부 유관자들에게 자신의 기획의도나 게임의 특성을 이해시키는 것도 그만큼 중요한데 말이죠.  

물론 Function 조직 형태로 훌륭한 결과물을 얻는 회사도 있을 것입니다. 하지만 아마 그 조직도 누군가에 의해 (해당 Function 조직을 총괄하는 조직장 등) 전략적 일관성 하에서 움직이지 않을까 생각합니다. 실제 결과보다 더 좋은 성과들을 얻을 수 있는 가능성이 있는데도 그렇지 못한 게임들이 내부적으로 이러한 조직적 문제에서 기인하는 경우도 많은 것 같아 좀 생각을 정리해 봤습니다. 여러분의 회사는 어떤가요?  여러분은 어떤 형태의 조직이 성공의 가능성이 더 높다고 생각하시나요?

넥슨을 끝으로 5개 메이저 퍼블리셔들의 08년 성과를 살펴보았는데요. 어느덧 5월말이 되었네요. 그리고 벌써 09년 1Q 성과가 발표된 지도 꽤 지났고요. 역시 시의성은 떨어지지만 간략하게 09년 1Q 성과에 대해서도 살펴보고자 합니다. (넥슨은 쿼터 별 IR자료가 없고 정확한 매출 및 성과 자료를 얻지 못해서 제외합니다)

1) NHN

NHN은 1,164억의 매출을 올려 메이저 퍼블리셔 중 가장 많은 돈을 벌어들였습니다. 해외 법인의 매출을 게임매출로 보고 합산할 경우 1,600억 정도로 높아집니다. (각 법인의 매출을 현재 환율 기준으로 추산해서 실제와 좀 차이가 있을 수 있습니다.) 더구나 08년 1Q 대비 20.8%가 상승했기 때문에 여전히 높은 성장률을 보이고 있습니다. NHN 전사 관점에서는 정체, 하락을 보인 광고영역을 대신해 NHN의 성장을 견인했다고 볼 수 있습니다. (검색광고가 3.9%성장, 디스플레이 광고가 11.4%하락함) 그로 인해 NHN 전체 매출액에서 게임 부분이 차지하는 비중도 08년 1Q 31%에서 36%로 증대되었습니다. NHN의 웹과 게임의 절묘한 포트폴리오 구성이 빛을 발하는 시점인 것 같습니다. 게임이 어려울 때는 검색이, 검색이 어려울 때는 게임이 이끌어주는 양상이죠. 어떤 웹서비스 기업, 게임 기업이 갖지 못한 NHN의 최대의 강점이 아닐 수 없습니다.

1Q에 커다란 게임의 런칭은 없었고 기능성, 교육용 게임인 한자마루가 바람몰이 중이고, 최근 누구나 자신의 게임을 서비스할 수 있는 아이두게임이 런칭 되었습니다. 새로운 관점의 도전이 어떤 방향으로 이루어질지 좀 지켜볼 필요가 있을 듯 합니다.

기대작 중 하나인 C9은 8월 15일 드디어 OBT를 진행한다고 합니다. 테라, 킹덩언더파이어2, 테라가 모두 2010년 OBT 진행예정이기 때문에 C9에게 09년도 매출 증가에 일정 수준 이상의 기대를 할 수 밖에 없는 상황입니다. 액션 MORPG라는 장르 안에서 비슷비슷한 시기에 런칭 할 드래곤네스트, 마비노기영웅전과의 경쟁도 흥미로운 상황입니다.(물론 게임이 공개될수록 3개 게임의 특성이 또 많이 다르기는 합니다만)   

2) NCSOFT

NCSOFT가 1,031억으로 드디어 분기 1,000억 매출을 돌파했습니다. 역시 아이온 런칭 효과로 기인한 결과입니다. 매출액은 08년 1Q 대비 51%, 영엉이익은 128%, 세전이익 311%, 당기순이익 315% 상승해 아이온이 NCSOFT에 가져다 준 열매는 너무 크고 달콤하네요.(더구나 경이적인 주가까지) 09년 1Q에 아이온은 426억의 매출을 기록해 이제 1위 매출 게임이 되어 버렸습니다. (리니지2가 411억, 리니지1이 294억) 여기에서 그치는 것이 아니라 중국에 런칭 한 아이온의 반응은 뜨거운 상황이며 올해 일본, 대만, 북미, 유럽까지 런칭 할 예정이기 때문에 매출액은 훨씬 늘어날 가능성이 높습니다. 향후 글로벌 비즈니스를 어떻게 풀어내느냐에 따라 새로운 역사를 쓸 수도 있을 것 같습니다. 이런 높은 성과로 인해서 요즘 같은 긴축경영 시기에 대규모 채용을 시도하는 기업도 NCSOFT가 유일합니다.

3) 네오위즈게임즈

아마도 09년 1Q에 많은 사람들을 깜짝 놀라게 한 곳은 네오위즈게임즈입니다. 매출액이 583억으로 08년 1Q 354억 대비 64.3% 성장하며 CJ인터넷을 넘어섰습니다. 이러한 성장의 동인은 퍼블리싱 영역이며 세부적으로는 해외 퍼블리싱의 매출액이 비약적으로 성장했기 때문입니다. 08년 1Q에 6억이었던 해외 퍼블리싱 매출액이 09년 1Q에는 116억으로 늘어났습니다. 해외 시장에 대한 그 동안의 노력이 결실을 거두고 있는 것 같습니다. (물론 매출 자체가 획기적으로 큰 편은 아니지만) 다만 1Q에 배틀필드온라인을 공개했지만 신작 라인업이 굉장히 약해 그 부분이 올 해 아킬레스건이 되지 않을까 우려가 됩니다.

4) CJ 인터넷

CJ인터넷은 08년 1Q 482억 매출에서 09년 1Q 563억 매출을 기록해 16.6%의 성장을 기록해 무난한 1 분기를 보냈다고 보여집니다. 다만 1월에 상용화를 진행한 진삼국무쌍이 기대치만큼의 성과가 없었다는 점은 참 아쉬운 점입니다. 하지만 한,중,일의 다채로운 라인업을 갖고 있고 대부분 올 해 런칭 할 예정이기 때문에 1Q 보다는 하반기에 대한 기대가 더 큰 상황입니다.(6개의 게임의 올 해 런칭합니다. )

간략하게 4개 메이저퍼블리셔를 살펴보니 다음과 같이 간략하게 정리할 수 있을 듯 하네요.

-NHN: 기능성게임 및 아이두게임 같은 새로운 방향이 어떻게 진화될 것인가? C9은 드래곤네스트, 마비노기 영웅전과의 경쟁에서 어느 만큼의 성과를 거둬 09년 NHN의 매출에 기여할 것인가?

-NCSOFT: 아이온의 글로벌비즈니스를 어떻게 잘 진행해 기록적인 매출을 달성할 것인가?

-네오위즈게임즈: 글로벌 시장 공략의 성과가 가시화되고 있는데 다소 약한 신규 라인업의 약함을 극복할 정도로 성과가 증대될 것인가?

-CJ인터넷: 다른 퍼블리셔들과 다르게 중국, 일본 게임의 퍼블리싱에 대한 집중은 어느 정도의 성과를 가져올 것인가?

-넥슨: (위에서 정리하지 않았지만 개인적인 생각을 정리해 보면) 대단위 신규 게임의 런칭이 예정되는데 타겟층, 런칭기간을 잘 고려해서 런칭해야 되지 않을까?(혹시 스튜디오별로 나뉘어 있다보니 이에 대한 전략적 의사결정이 안되서 서로 경쟁작이 될 가능성은 없을까?) 

대단위 조직 구조 개편은 어떤 형태로 시너지를 가져올 것인가?

이러한 관점에서 각 퍼블리셔들을 관찰해 봐도 재미있을 것 같네요.   

08년도에 넥슨은 신규 게임 런칭과 관련해서는 조용한 한 해를 보냈습니다. 버블파이터 이외에는 별다른 게임이 떠오르지 않는군요. 다만 그 외 다른 이슈(구조조정, 조직개편 등)로 이야기들이 많았습니다. 하지만 08년도 후반 향후 발표될 게임의 대규모 공개와 최대의 조직개편이 오버랩되면서 09년도에 무엇인가 큰 변화가 있지 않을까 생각됩니다.

넥슨은 상장사가 아니기 때문에 IR자료를 공개하지 않아서 정확하고 세부적인 매출 관련 정보를 얻기는 조금 힘듭니다. 기사에 의하면 08년도에 넥슨은 2,610억원으로 매출을 발표했습니다. 하지만 해외 매출까지 포함하면 4,194억원으로 추산됩니다. 매출액으로는 NHN 다음인 규모죠. 더불어 해외 시장에서도 선전하고 있는 넥슨의 모습을 확인할 수 있습니다.(해외 매출이 48%를 차지)

넥슨은 자체적으로 높은 역량의 개발력을 갖고 있기 때문에 퍼블리싱에 특화된 NHN, 네오위즈, CJ 인터넷 보다는 NC소프트와 조금 더 닮아있다고 봅니다. 다만 NC소프트가 MMORPG에 특화되어 있다면 넥슨은 캐주얼 장르에서 두각을 보이는 차이점이 있습니다. 그래서인지 퍼블리싱 영역에서는 자체 개발한 게임만큼의 성공을 거두지는 못하고 있습니다. 08년도에 구조조정의 타겟이 되었던 조직도 퍼블리싱조직 이었던 점도 이런 상황과 전혀 관련이 없지는 않을 것입니다. 아마도 퍼블리싱영역에 대한 전면적인 접근 방향의 재검토하에서 1차적인 액션은 아닌지 모르겠습니다. (구조조정 관련해서 회사가 어려운 상황도 아닌데 80여명의 직원을 내보낸 것은 개인적으로는 잘 이해가 되지 않고 좋은 모습은 아니었다고 봅니다. 80여명이 인력 감축 자체로 비용 절감 등의 효과를 볼 수 있는 규모도 아니고요)

넥슨을 개인적으로는 개발력과 마케팅능력이 가장 잘 조합된 퍼블리셔라고 평가하고 있습니다. 업계에 종사하는 분들 중에 “넥슨은 정말 잘한다” “넥슨이 하면 무엇인가 좀 다르다”라는 이야기를 심심치 않게 들었고, 개인적으로도 그 의견에 많은 부분 동의합니다. 최근 사례를 꼽으라면 카스 온라인의 런칭이 대표적인데요. FPS의 인기 앞에서 많은 개발사와 퍼블리셔는 신규 게임의 개발, 퍼블리싱을 통한 시장공략에 열을 올렸고 그로 인해 괜찮은 게임이어도 시장에서 두각을 내기 힘든 상황이었습니다. 서든어택과 스폐셜 포스가 런칭하던 시절과는 경쟁강도가 너무 높아졌죠. 하지만 넥슨은(물론 컴뱃암즈나 워록을 서비스 하고 있지만) 서든어택과 스폐셜포스 보다 이전에 모든 FPS 게임의 근원이라고 할 수 있는 카스 온라인을 런칭하면서 과도한 경쟁상황에 따른 리스크를 낮추는 방식을 취합니다. 단순하게 원천이라는 상징성 이외에 카스 온라인을 런칭하는 것은 새로운 게임을 런칭하는 것 보다 2가지 확실하게 우위를 점하는 부분이 있습니다. 첫째는 FPS의 코어유저들을 중심으로 카스 온라인의 높은 브랜드 파워와 충성도가 형성되어 있기 때문에 초반 활성화 시켜 줄 유저층이 존재하고 있다는 점이고, 둘째는 스폐셜포스, 서든어택 등의 국내 모든 FPS 게임이 카스를 기반으로(벤치마킹 개념에서) 제작되었기 때문에(이견이 분분하기도 하겠지만) 모든 요소들이 FPS 유저들에게 친화적이라는 점입니다. 별 것 아닌 것 같지만 굉장히 영리한 접근이었다고 개인적으로는 생각합니다. 이후에 또 캐주얼 서버, 좀비모드를 통해서 대전에 의한 유저들의 스트레스를 다른 방향으로 우회해서 풀어준 것도 좋은 방향이었고요.

하지만 넥슨은 카스온라인 이외에 일정 수준 이상의 성공작을 만들지 못했고(절대적으로 런칭했던 게임자체가 적은 것이 가장 큰 이유겠지만) 기존 성공작들의 수명주기가 성숙된 상황이기 때문에 향후 성장을 위해서는 신규 라인업이 09년도부터 본격적으로 런칭이 되어야 되는 상황입니다. 물론 이전에 벌써 개발과 좋은 게임의 퍼블리싱 준비가 시작되면서 굉장히 공격적인 향후 출시 라인업을 갖게 되었습니다. 08년도 G스타에서 넥슨의 라인업이 가장 좋았다고 평가하는 것은 비단 저 뿐은 아닐 것 같습니다.

내부 데브캣스튜디오에서 개발한 마비노기 영웅전과 과거 킹덩언더파이어 개발진들이 창업한 아이덴티티게임즈의 드래곤네스트가 현재 CBT 중이며 반응도 나쁘지 않은 것 같습니다. 메이플스토리의 후속격인 카바티나 스토리, SNS 개념이 혼합된 넥슨별, 카트라이더의 후속격인 에어라이더 개썰매를 주제로 한 새로운 형태의 RPG 허스키익스프레스 등 전작의 후광을 가져가면서도 새로운 시도가 엿보이는 라인업은 역시 타 퍼블리셔 대비 차별적입니다. (개인적으로는 드래곤네스트에 큰 관심을 갖고 있습니다) 다른 퍼블리셔들이 오직 성공을 통한 매출 증대에 초점이 맞추어진 라인업을 갖고 있다면 넥슨은 매출 뿐만 아니라 장르안에서의 새로운 블루오션을 찾는다는 느낌이 강하네요. 라인업만 놓고 보면 09년도에도 넥슨의 미래는 참 밝을 듯 합니다.

게임 이외에 조직적으로도 넥슨은 변화가 많았고 향후에도 많은 변화가 예견됩니다. 기사에 의하면 사실상 지주회사격인 넥슨홀딩스의 사명이 엔엑씨(NXC)로 변경되었고 넥슨재팬의 이름을 재팬을 뗀 넥슨으로 변경했습니다. 그리고 내부의 개발 스튜디어를 모두 자회사로 독립시킨다는 이야기도 있으며, 엔엑씨(넥슨홀딩스)가 제주도로 이전하는 이유가 해외 기업의 매각, 합병을 위한 포석이라는 이야기도 있습니다.(월트디지니 매각설은 계속 나오고 있는 상황이고 제주도로 가면 매각 시 세금적 특혜를 갖는다고 하더군요.) 창업자인 김정주 대표가 어떤 비전하에서 구조조정을 시작으로 이처럼 공격적인 조직구조를 변화시키는지 아직은 이러저러한 설들만 이야기 되는 상황이지만 분명 장기적 관점에서 넥슨의 다음 그림을 그리고 그에 준해서 움직이고 있다고 보여집니다. 최종적으로 그 그림이 무엇인지 참 기대가 많이 되네요.